Conclusão

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The requirements of technocratic and democratic decision-making are very different. The most important requirement of an expert’s decision is that it be correct. The most important requirement of a democratic decision is that it be acceptable to those affected by it.

Jeane Kirkpatrick (The Washington Post, 20 Apr. 1992)

O vício de tachar alguém de tecnocrata vem da ditadura, que construiu dois perfis: o técnico é correto e capaz; o político é subversivo ou corrupto. Não acho correto o Brasil herdar essa visão sem saber a que ela serviu. Já me aconselharam: “Deixe que falem, o povo associa político a safadeza e separa você do bolo”. Não posso compactuar com essa ideia. É impossível ser boa ministra se não tiver uma ampla visão política sobre o meu país. É sandice achar que todo político é mau.

Dilma Rousseff (17 abr. 2009)

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Os burocratas das organizações financeiras internacionais

Esta conclusão é dividida em três partes. Na primeira resumimos os resultados alcançados no estudo comparado entre Banco Mundial e FMI em torno da questão da autonomia burocrática. Discutimos também uma possível agenda de pesquisa sobre autonomia burocrática das OIs. Em um segundo momento discorremos sobre as implicações teóricas dos resultados alcançados. Mais precisamente, demonstramos como a maior autonomia burocrática alcançada pelo Banco Mundial traz importantes perspectivas conceituais tanto para o institucionalismo em relações internacionais quanto para a teoria agente-principal. Por fim, fazemos uma breve discussão sobre as implicações normativas dos resultados. Isto é, como a construção de uma burocracia internacional mais autônoma precisa ser pensada à luz das discussões normativas sobre as reformas das organizações financeiras internacionais e da democracia cosmopolita.

Os resultados e uma agenda de pesquisa

Neste livro procuramos demonstrar como o Banco Mundial se tornou uma burocracia mais autônoma que o FMI. Nossa hipótese sugere que a diversificação de expertise ocorrida no Banco Mundial abriu espaço para que a organização criasse alianças com ONGs em torno de policies de interesse comum. Esta aliança aumentou os custos de intervenção e controle para os principals, aumentando a autonomia burocrática da organização. Os custos eram mais altos para os Estados porque as ONGs aliadas mobilizavam a opinião pública nas audiências nos Legislativos. Esta hipótese foi explicitada ao longo de dois capítulos.

No capítulo 3, demonstramos que a diversificação de expertise promovida pelo Banco Mundial após a implementação do Strategic compact permitiu que a burocracia constituísse comunidades epistêmicas dentro da organização nas áreas social (Social Development Network) e ambiental (Network of Environment and Socially Sustentainable Development). Estas comunidades epistêmicas, por sua vez, constituíram um núcleo (Civil Society Thematic Team) de relacionamento da burocracia com as ONGs. No capítulo seguinte

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mostramos que esse grupo de profissionais especializados no relacionamento e funcionamento das ONGs foi importante para criar alianças com o terceiro setor em torno de policies de interesse comum (HIPC, PRSP, Country Ownership etc.). Entrementes, observamos que o Banco Mundial criou mecanismos institucionais de consulta constante às ONGs (Country Ownership e Annual Meetings). Estes mecanismos reforçaram ainda mais o intercâmbio e a aproximação da burocracia com o terceiro setor.

Além disso, demonstramos que um mecanismo tradicional de controle da burocracia utilizado pelos principals — o screening — não foi muito marcante no Banco Mundial, principalmente após o início da administração Wolfensohn. A escolha dos funcionários para o Senior Management e, consequentemente, para as carreiras médias deixou de refletir o peso das preferências dos países do G-7. O presidente tinha mais margem de manobra para indicar os nomes de sua preferência. Esse processo aconteceu em negociação com a burocracia, respeitando a ascensão de burocratas da casa às posições de destaque do alto escalão.

No capítulo 4 notamos que um mecanismo de controle sobre o Banco Mundial frequentemente utilizado pelos EUA ao longo dos anos 1980 e meados de 1990 era o police patrol oversight, ou seja, convocar terceiras partes para fiscalizar as atividades da burocracia quando esta entrava em conflito com os interesses do governo dos EUA. Esta fiscalização tomava forma nas audiências para o reabastecimento dos recursos da IDA no Comitê de Finanças da Câmara estadunidense. No entanto, esta estratégia de controle começou a perder eficiência após a construção de alianças burocracia-ONGs promovida pela administração Wolfensohn. A partir das negociações da IDA 11th as ONGs deixaram de ser críticas contundentes do Banco Mundial e começaram, paulatinamente, a fazer críticas mais construtivas à organização...