Prácticas de innovación y disrupción en la evolución de despachos legales con una visión empresarial

Autor:Sandra Padilla
Cargo:Socio Fundador y Director Ejecutivo de Daimon Learning, S.A.
Páginas:14-16
 
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HERRAMIENTAS 15
14
Uno de los signos más visibles de
que una tendencia disruptiva se
ha apoderado de nuestra empre-
sa, consiste en que nos vemos forzados
a desarraigarnos de la manera en que he-
mos venido haciendo negocio y, por ende,
de la forma en que lo concebíamos. Cier-
tamente, inuye en la manera de compor-
tarnos, cambiando radicalmente la forma
en que aprendemos y abordamos nuestra
gestión del día a día. Por supuesto que
este fenómeno también abarca al sec-
tor jurídico; una industria que tradi-
cionalmente ha sido reacia al cambio.
Sin embargo, la ola de disrupción e inno-
vación de nuestros tiempos ya los alcan-
zó, e impacta especialmente a los despa-
chos que poseen una visión empresarial,
y han tomado cartas en el asunto, porque
ya están conscientes del impacto inevita-
ble que estas fuerzas disruptivas ejercen
en el giro del negocio de la Firma, con
respecto a su modelo de organización, es-
trategia comercial, estructura de compen-
sación, estrategia de expansión vis-a-vis
su capacidad de/para generar ingresos,
entre otros.
Implicaciones
Prácticas de
Innovación y
Disrupción
EN LA EVOLUCIÓN
DE DESPACHOS
LEGALES CON UNA
VISIÓN EMPRESARIAL
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Clayton Christensen 1
La única manera para
salir permanentemente del
dilema de la innovación
es cambiar el juego que se
está jugando y adoptar un
nuevo enfoque corporativo
donde la disrupción es una
necesidad, y no una opción.
Ante este escenario, estas Firmas se han adaptado a
la imponente ola de hacer negocio not as usual para
mantener su posición de liderazgo en el mercado y
asegurar así, un crecimiento sostenible en la em-
presa. Clayton Christensen, considerado como el pen-
sador de negocios más inuyente del mundo, gurú de
la disrupción y profesor en la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard, nos advierte acertadamen-
te que “la disrupción puede desplazar un mercado,
una industria o una tecnología y producir algo nue-
vo que es más eciente y valioso”². Esta coexisten-
cia simbiótica entre la fuerza destructora y creadora
evoca el mito egipcio de la Ave Fénix, quien en cada
resurrección acumulaba todo el saber obtenido desde
sus orígenes, para comenzar un nuevo ciclo de inspi-
ración. Es justamente esta metamorfosis empresarial,
impulsada en gran parte, por las corrientes inuyentes
del entorno político-económico mundial la que impul-
sa a las rmas de servicios legales a enfrentar e im-
plementar anticipadamente acciones visionarias con la
capacidad de transformar esos desequilibrios organi-
zacionales en grandes oportunidades de crecimiento y
transcendencia.
La actitud e instinto emprendedor de
los socios, son factores importantes
para entender las fortalezas y
limitaciones del bufete.
Cuando el tsunami de la disrupción está por arrasar
nuestra comodidad, el tema de conceptualizar un sal-
vavida o un plan de contingencia ya no es una opción
sino una necesidad imperativa de sobrevivencia. De
igual forma, es imprescindible que los bufetes elabo-
ren e implementen un Plan de Negocios que incorpore
las realidades del mercado de servicios legales, para
mitigar el riesgo que experimenta una Firma al atra-
vesar terrenos desconocidos del negocio; riesgos que
pueden disminuir su capacidad para generar ingresos.
Existen cuatro áreas críticas, estrechamente vincula-
das, que se tienen que articular en un Plan de Nego-
cios. Entre éstas, están las expectativas y prioridades
de los clientes, con respecto a la contratación de servi-
cios legales, que a su vez, requiere cambios en las es-
tructuras de honorarios, que hace años se quedaron es-
tancadas - en la conguración de modaconocida como
estructuras alternativas de honorarios (alternative fee
arrangements). Otro factor que exacerba esta situa-
ción, es el incremento en la inversión en tecnología
que los bufetes ahora tienen que cubrir - para propor-
cionar una mejor propuesta de valor agregado, en los
servicios que ofrecen a sus clientes - quienes ahora
exigen niveles más altos de servicios de conocimien-
to, de horas extra, y del uso de empleados temporales
por mencionar algunos. Asimismo, este “new normal”
mercadológico en las Firmas legales, les exige velar
por la constante prospección de nuevos clientes de una
forma inteligente y creativa, dentro del marco legal.
Denir cómo cuanticar estas áreas claves de desem-
peño en una gestión comercial de servicios legales, es
uno de los objetivos principales de la elaboración de
un Plan de Negocios, que represente un instrumento
de medición contable ecaz --para medir la eciencia
de una gestión emprendedora– que brinde a sus clien-
tes, servicios legales competitivos y de alta calidad.
Para una persona como yo, con una amplia experien-
cia en la industria nanciera en la bolsa de valores
de Nueva York (en banca privada internacional con
Merrill Lynch y especialista de fondos de ahorro para
el retiro con Morgan Stanley Dean Witter), con una
clarísima orientación a las ventas y al cumplimien-
to de metas de producción, llama poderosamente
la atención, que varios de los medianos y pequeños
despachos de abogados, no dispongan de un Plan de
Negocios comprensivo (o de una estrategia de ventas
denida) a su servicio, que incluya cada una de sus
Áreas de Práctica y reeje la contribución de las mis-
mas a la meta anual de la Firma.
Desde hace más de una década, me he dedicado a la
transformación de equipos de ventas, --brindándo-
les conocimientos y herramientas ecaces—para in-
corporar mejores prácticas en la administración de
estrategias comerciales. En mi práctica como asesor
y mentor de fuerzas de ventas en varias industrias,
como: bufetes legales, bancos, aseguradores, empre-
sas de consumo masivo, entre otros, he comprobado
fehacientemente que la elaboración de un Plan de Ne-
gocios es un ejercicio vital para crear conciencia sobre
la dirección de un negocio que genere resultados su-
periores de manera constante, fomentando así el creci-
miento sostenible de una empresa.
Los componentes de un plan de
negocios hecho a la medida.
Desde hace más de una década, me he dedicado a la
transformación de equipos de ventas, - brindándoles
conocimientos y herramientas ecaces - para incorporar
por:
Sandra Padilla
Socio Fundador y Director
Ejecutivo de
DAIMON LEARNING, S.A.

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