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JUAN LACAZE, Uruguay - Mientras se seca la mezcla de celulosa y una banda de papel satinado se desliza a través de enormes rodillos, Anibal Villanueva teclea a toda velocidad frente a un terminal informatizado.

"Antes íbamos máquina por máquina y apretábamos las botoneras si hacía falta pararlas", comenta el Sr. Villanueva que, cumplidos los 45, lleva trabajando en la fábrica de papel Fanapel desde los 18 años. "Ahora, los controles los hago casi todos desde aquí".

Los tiempos han cambiado desde que el Sr. Villanueva y muchos de sus compañeros ejercían su labor en una anticuada sala de control, siguiendo el comportamiento de cada equipo paso a paso. Actualmente, el programa especialmente diseñado, que le da información en tiempo real sobre cada máquina, utilizando nítidas siluetas y colores, muestra exactamente cómo marcha el proceso de secado de la celulosa y la regularidad con que la banda de papel avanza por la cadena.

Los cambios de las condiciones de trabajo han ayudado a Fanapel a seguir siendo viable, pero han dado lugar al planteamiento de nuevos retos para trabajadores y directivos.

"Antes de este cambio, si un trabajador detectaba pelusa o algún otro defecto, no tenía por qué denunciarlo; el control de calidad no era asunto suyo. Ahora cualquier pieza defectuosa la mandamos para atrás." El trabajador ya no puede permitirse mantener una actitud pasiva: actúa al mismo tiempo como proveedor y cliente, y debe anticipar las quejas de los compradores.

De todos modos, la reconversión profesional exigida por el cambio de funciones no ha constituido un proceso sencillo para todos los trabajadores, y varios habían preferido mantenerse en puestos rutinarios o cambiarse a otros nuevos. "Ahora se producen 48 toneladas de papel por cada turno de ocho horas, y antes eran 25. Tuvimos que adaptarnos a una nueva carga de trabajo, a nuevas responsabilidades y a un fuerte aumento en la información que procesamos".

Méritos de la pequeña escala

La fábrica de papel Fanapel se convirtió en la principal fuente de empleo en la ciudad uruguaya de Juan Lacaze cuando cerró hace pocos años una importante productora textil en esa localidad, causando una pérdida de 800 puestos de trabajo. Fanapel emplea a medio millar de personas, posee sus propios bosques de eucaliptos y es la principal papelera del país, con ventas anuales de 63 millones de dólares.

No es un monto enorme comparado con la producción de Argentina o Brasil. Sin embargo, la producción en pequeña escala tiene sus ventajas aún en un mercado dominado por gigantes. Hace un decenio, una consultora finlandesa aconsejó que la fábrica se concentrara en los papeles estucados que se usan en impresiones de calidad. Como consecuencia, la empresa es conocida actualmente por su papel satinado, utilizado en etiquetas y folletos de publicidad. Las grandes productoras prefieren abandonar la producción de este artículo, demandado en cantidades relativamente menores, a productores de pequeña escala.

Aún así, el mercado local uruguayo podía preferir el papel importado, que es más barato, especialmente ahora que dichas importaciones no pagan aranceles en Mercosur, la unión aduanera de cuatro países. "Es cierto, pero nosotros ofrecemos otras ventajas", dice el Ing. Aníbal Grasso, gerente de recursos humanos. "Entregamos los pedidos en 24 horas, y aseguramos un servicio a los clientes luego de la venta".

Los radicales cambios de producción introducidos hace seis años exigieron el reemplazo y la adaptación de varias máquinas, entre ellas algunas que permitirían un saneamiento ambiental mucho más riguroso; un tema importante, aclara Grasso, dado que luego de las curtiembres, la papelería era la segunda industria del Uruguay en nivel de contaminación. La transformación también permitió a Fanepel llegar a exportar el 65 por ciento de su producción, frente al 30 por ciento que exportaba antes.

La importante inversión que se hizo en aquel momento incluyó el coste, en tiempo y recursos, de un readiestramiento del personal. Con el apoyo de Cinterfor, el centro de formación de la OIT en Montevideo, se identificaron las competencias claves en varios procesos (provisión de insumos, supervisión, fabricación, seguridad e higiene en el trabajo) y con esa base se diseñó un programa de capacitación, como también de formación de monitores con el concurso del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil. Gracias a esa colaboración, la empresa cuenta con una herramienta de formación en el puesto de trabajo que ha sido fundamental para el aumento de su productividad.

Un acuerdo pionero

Lo original de esta operación de adiestramiento es haber sido producto de una negociación entre Fanapel y el sindicato nacional de la industria papelera y de la celulosa.

"Estamos ante un caso nada frecuente de negociación colectiva con un fuerte componente de formación profesional", dice Oscar Ermida, experto regional de la OIT. "Va en contra de una resistencia nata de los empleadores a aumentar los costes laborales. Pero en este caso se dieron cuenta de que el cambio tecnológico y la reforma gerencial, para tener éxito, deben apoyarse en una capacitación precisa del personal".

"El segundo obstáculo que debe enfrentarse usualmente es que el personal involucrado no siempre cuenta con el nivel de educación básica que le permita acceder a la capacitación especial." En Fanapel, según Grasso, el 73 por ciento del personal ha cursado estudios secundarios, lo cual facilita su reciclaje.

"El tercer problema es que las empresas no suelen escapar a la tendencia general a reducir su personal permanente, sin el cual un programa de capacitación carece de sentido". El convenio colectivo de 1995, justamente, pone limitaciones a la contratación de servicios exteriores a la fábrica, que en muchos casos son proporcionados por ex trabajadores de Fanapel ahora establecidos por cuenta propia.

Salvaguardas para el empleo

El convenio firmado en Fanapel en 1995 se propone "regular las relaciones laborales en el marco de una visión de la empresa compartida por las partes, que implica cambios tecnológicos y un nuevo diseño de organización". Los propietarios (siguiendo normas de la OIT) se comprometen a suministrar los datos referentes a su situación económica y financiera, situación de los mercados y programas de inversión. El convenio también crea una comisión bipartita con autoridad para proponer alternativas a la reducción de personal.

Se autoriza la contratación exterior de ciertos trabajos específicos "de alta o muy baja especialización, carácter coyuntural y excepcional" o que no forman parte de los procesos centrales de producción. El acuerdo prevé una disminución definitiva del personal cuando se han agotado otras alternativas. La eliminación de unos cincuenta puestos se consideró inevitables en el momento de introducirse las reformas.

Reconoce que la capacitación del personal y su compromiso con los objetivos de la empresa son fundamentales para la conformación de los puestos de trabajo flexibles que permitan alcanzar un objetivo común de productividad y competitividad. Cada trabajador es libre de postular a la capacitación o de no hacerlo, pero su carrera funcional está determinada no sólo por el desempeño sino por los conocimientos teóricos y prácticos que haya adquirido.

Otro rasgo original de este convenio es el sistema de remuneraciones. Para cada puesto de trabajo se determina una retribución fija, que surge del nivel y complejidad de las destrezas que exige. Pero además se cobra una "retribución variable" fijada de acuerdo al desempeño de la empresa y a su competitividad.

Opinión de los trabajadores

Preguntado acerca de la fuerza del sindicato y del modo en que había reaccionado ante el convenio colectivo, su secretario, Omar Díaz afirma que "está sindicalizado un 90 por ciento de nuestros trabajadores de paga diaria y un 20 por ciento del personal directivo. Nos sentimos apoyados en nuestra política de relaciones laborales. Casi todos los miembros de la comisión directiva están en la misma lista desde hace 16 años", es decir, el período durante el cual la fábrica sufrió profundas reformas, con adopción de una nueva estructura de puestos y remuneraciones.

Para Díaz, desde el punto de vista del sindicato, es evidente que una situación que impone la renovación de los procesos productivos y una fuerte necesidad de capacitación crea nuevos temas para la negociación colectiva.

"En cuanto a las motivaciones que guiaron a la empresa", añade, "pienso que fue consciente de que semejante reforma de la tecnología y el control de calidad no podría haberse aplicado sin una cooperación entre las dos partes. También resultó claro que, para que Fanapel mantuviera su competitividad, tenía que reducir los costes y cambiar los métodos de supervisión. El aporte de conocimientos debía llegar hasta la planta".